Metodología Lean IT & Agility como línea de acción estratégica
motivada por la necesidad de adaptarse para sobrevivir, nada menos.

Nuevamente hemos participado en el Congreso Nacional Lean IT, organizado gracias al enorme esfuerzo de la Asociación Española de Lean IT (AELIT) y a la implicación de Toyota España. El formato elegido mostraba ambición:  seis ponencias en el auditorio principal y tres grupos de sesiones paralelas posteriores, todo ello en una mañana.

Un reto bien resuelto gracias a visualizar las intenciones de los asistentes a las sesiones paralelas mediante votaciones en un práctico tablero. Primera lección 🙂

Organizando espacios ponencias Lean-IT 2018

En el grupo de ponencias del auditorio principal vemos que Lean IT & Agility destaca como línea de acción estratégica motivada por la necesidad de adaptarse para sobrevivir, nada menos. Toyota España IT, Amadeus IT Group, Gas Natural Fenosa, Generali o Mapfre España nos explican cómo están implementando en sus organizaciones las acciones necesarias de despliegue conforme a su grado de adaptación.

Diversas empresas, diversas velocidades, diversos alcances
pero un mensaje común: la cultura sostiene el cambio, actúa.

Especialmente impactante resultó el caso presentado por Toyota España IT, culminando un proceso de absoluta transformación de su organización hacia el «Toyota consumer centricity approach» en menos de un año.

¡Espectacular! – Gracias Michel Hofman, IT General Manager de Toyota España.

«Start your impossible»

Toyota España IT vision cambio 2018

Amadeus IT Group nos mostró el fruto de su excepcional constancia, un viaje que iniciaron con unas primeras iniciativas ágiles allá por el año 2009 y que les lleva a consolidar en el año 2018 su «Enterprise Agility». En particular, trabajar la cadena de valor («Value stream») les está permitiendo alinear las inversiones y adaptarse a diferentes niveles de madurez en sus unidades de negocio.

• Key takeaways (by Lupe Goytre):

  • The urgency to become more agile is determined by context, employees and customers. Agility end to end is the new normal.
  • Our key roadmap includes top management, clearly defined priorities and putting the means to increase visibility and transparency.
  • Making it sustainable will depend on the cultural shift.

En el extremo contrario tuvimos a Gas Natural Fenosa que, de la mano de Pedro Burgueño, brillantemente y basándose en el «poder de la pregunta», nos mostró los avances conseguidos en un año (2017) aplicando Lean para la mejora continua de procesos en su plataforma para la Gestión de Despliegues y en la dedicada a la Gestión de Correctivos. Hay beneficios donde elegir: mejoras en el Time-to-Market (TTM), mejor comunicación en los equipos y con negocio, reducción del backlog de correctivos, reducción de los tiempos de preparación de los paquetes a desplegar o conseguir analizar la viabilidad de automatización de pruebas (que ha derivado en un proyecto de automatización de pruebas de regresión y smoke test).

• Como conclusión, Pedro nos regaló sus lecciones aprendidas:

  • Lean no se puede enfocar como un proyecto.
  • La mejora no es una tarea adicional, es parte de tu trabajo.
  • La zona de confort es donde uno se siente cómodo, pero no implica que se encuentre bien.
  • La mejora parte de los equipos que trabajan en los procesos.
  • Es más fácil generar cultura de mejora con procesos sencillos

Para terminar,  nos presentó su actual inquietud: voluntariosleanIT (Red informal de gente que quiere mejorar. Se ofrece formación, certificación y presupuesto) ¿Podremos retarle a extenderlo más allá de Gas Natural Fenosa?

No menos interesante resultó conocer cómo ha impulsado Mapfre España la adopción de Lean en sus áreas de negocio. En concreto, se explicó la actividad de la subdirección de Oficina Lean y Mejora Continua, constituida en el año 2016 y que asiste a las unidades de negocio en la resolución de problemas mediante la aplicación de iniciativas Lean. Elena Madrid Bravo de Soto nos desveló la necesidad de cuidar tanto la difusión («Lean estético») como la adaptación a casos reales («Lean real»).

• Una vez más, desde Mapfre España nos señalan que para las iniciativas Lean …

  …No funciona si no hay conciencia de necesidad de supervivencia.

Vamos a cerrar este resumen con la ponencia de Javier López-Camacho sobre la experiencia de Panel Sistemas colaborando en adecuar a la exigente dinámica IT actual, los procesos de construcción de software, despliegue o aseguramiento de la calidad.

“Cuida a tu cliente, pero hazlo Bien” fue una crónica desde el epicentro del terremoto Customer Centric. En medio de profundas transformaciones corporativas debemos enfrentarnos a la realidad de nuestros sistemas y aplicaciones, y exigirles que nos sigan. Así, empezando por ponernos en los zapatos de nuestros clientes, en tecnología es preciso abrazar el cambio como medio para adaptarnos al mercado que vamos descubriendo. Toca asumir que los cambios funcionales frecuentes han llegado para quedarse, por ello, debemos trabajar en alinear la cultura de nuestros equipos y facilitar la filosofía colaborativa en el aseguramiento de la calidad, puesto que la calidad del producto software entregado es una propiedad intrínseca del mismo.

¿Dónde ponemos el listón de la calidad software?
Entregar de forma satisfactoria el valor esperado es el objetivo,
hacerlo de forma rentable marca el umbral de la supervivencia.

Javier explicó que según nuestra experiencia ha llegado la era de la Calidad software Automática. Reutilizable, durante todo el ciclo de vida, incluso en sistemas en producción. Racional, automatiza todo lo que puedas mantener. Rentable, porque cuando las pruebas software dejan de aportar valor, se convierten en un coste.

Automatiza TODO lo que puedas MANTENER

Como decíamos al principio, la agenda era ambiciosa y todavía dio para varias ponencias más compartiendo interesantes experiencias. El detalle de todas ellas está disponible en la página dedicada a la difusión del IV Congreso Nacional Lean IT.

IV Congreso Lean-IT 2018

«Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo». Winston Churchill