La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), al igual que los equipos ágiles y la Organización, debe estar enfocada a crear VALOR.

Sin embargo el rol de una PMO tradicional ha estado orientado a velar por la salud de los proyectos, aplicando de forma rigurosa procedimientos y metodologías para cumplir con unos estándares de ¿calidad? ¿reporting? en la Organización. En definitiva: control, supervisión y burocracia, un trío responsable de su mala fama entre los equipos de proyectos.

La función básica de una PMO es ayudar a la Organización a alinear la ejecución de proyectos con los objetivos de negocio, implementando prácticas sólidas de dirección y gestión de proyectos. Esto implica que tiene un papel importante en crear o reforzar la cultura de la empresa en este sentido. Entonces, ¿qué ocurre si la cultura de la empresa, de los equipos de proyectos, es ágil?

Está claro que no nos interesa caminar en direcciones contrarias. Como contábamos en este otro artículo (Calidad y más calidad pero…¿y la entrega de valor?): “es fundamental asegurarse de que la aplicación de metodologías y procesos añaden valor percibido al cliente porque si no, sólo suponen costes añadidos que no implican Valor”. Es lo que ocurre cuando la PMO se percibe como algo impuesto, como un “mal” necesario en el mejor de los casos: muchos pueden considerarlo un “desperdicio” al más puro estilo Lean que bien podría ser eliminado.

Pero ¿y si ajustamos el enfoque? Si la cultura de nuestros equipos de desarrollo es ágil, y funciona porque aporta VALOR a la Organización, entonces apliquemos sus fundamentos a la gestión del portfolio de proyectos. Como señala Víctor Plata en este artículo, se trataría de:

• Eliminar aquello que resta tiempo a los equipos de proyecto, e invertir ese tiempo en nuestros generadores de valor como PMO. Por ejemplo, aligerar los procesos, procedimientos y la gestión de documentación en los proyectos.
• Eliminar todo aquello por lo que un cliente no pagaría como parte del servicio: Proyectos enfermos, Proyectos que no producen valor, Proyectos “mascotas”, Proyectos en “Stand-bye” o “work in progress”.
• Incorporar actividades de integración de equipos, fomento de la productividad y facilitación de la autogestión.
• Y la pieza más importante: la PMO como agente de cambio, de transformación cultural en los equipos, pues su papel más destacado es el de institucionalizar la cultura y las prácticas de gestión de proyectos en la Organización.

Vaya, es justo lo que manifiestan los principios del agilismo :-). Pero claro, no es tan sencillo como parece. La realidad es dura, como comenta Dave West en un artículo 100% inspirador:

“Una de las cosas que mejor conocen los equipos ágiles es que convertirse en “ágiles” a menudo requiere la introducción de mucha más disciplina, en lugar de eliminarla. Y a menudo, los esfuerzos de la PMO para facilitar la transformación consisten en una gran cantidad de procesos manuales y tradicionales que ayuden a tejer las piezas disonantes”. (Dave West)

Siguiendo con Mr. West: «La comunidad ágil aboga por descartar todos los modelos de planificación tradicionales y abrazar un enfoque que les permita entregar directamente valor al negocio en respuesta a las necesidades de la empresa, planificando y asignando recursos de desarrollo según la prioridad del negocio. Para ellos, el papel de la PMO debe ser eliminado, porque es el negocio el que planifica el trabajo, lo que anula la necesidad de un intermediario.»

Agile PMO unicorns

Pero coincidimos en que habitualmente «el negocio» es un interlocutor complejo. Y también en que las aplicaciones que soportan el negocio suelen ser una maraña de sistemas dispares, interconectados y con equipos diversos -pero interdependientes- trabajando en paralelo, lo que necesariamente exige coordinación, y un poco de disciplina.

En particular, lo que West dice que debe ocurrir, «es que las organizaciones deben automatizar un proceso para que la PMO y los equipos ágiles trabajen juntos, basándose en la definición de cuáles son los diferentes «artefactos» significativos y en cómo éstos se conectan.»

Se trata en definitiva de maridar las prácticas tradicionales de la PMO, asociadas con la asignación, la planificación y la medición económica, con las prácticas de desarrollo ágil de los equipos. Acertadamente, West lo llama “Water-Scrum-Fall”. Nosotros, por cultura y necesidad del negocio lo sabemos bien, y lo aplicamos día a día en nuestra metodología OGMA 🙂

Sin duda, extender su alcance a toda la Organización conlleva una aproximación de otro calibre, como nos recuerda Masa K. Maeda con su modelo Serious LeAP^TM o el equipo de Scaled Agile desde su exhaustivo marco Scaled Agile Framework® (SAFe®). Sin embargo, estamos ante una excelente oportunidad para enriquecer con nuevas funciones a la PMO, como la gestión de comunidades especializadas, programas de formación, coaching, mantenimiento de las buenas prácticas, mejora continua… incluso utilizando Scrum para su propia gestión como PMO.

La conclusión final es que es un error forzar una transformación ágil en toda la Organización, y no hay una única definición de cómo debe ser una «PMO ágil». Lo importante es buscar una aproximación ágil, Scrum or «whatever you want» que encaje, que sea consistente con tu negocio, facilitando zonas “chill-out” en las que todas las partes de la organización puedan relajarse, reconciliarse y trabajar juntas en una cultura común.

Es la importancia del conjunto sobre el elemento.

Nota: Para la elaboración de este artículo se ha contado con la colaboración de personal experto de la Oficina de Gestión de Proyectos de Panel en Madrid, de Miguel Ángel Nicolao, CIO en Panel y autor incansable en este blog, y Lucía Garrido, Gerente de Marketing y Comunicación. Gracias.